THEATERBREMEN

Kleines Haus

Buddenbrooks

Nach dem Roman von Thomas Mann
in einer Fassung von John von Düffel

„Wir sind nicht dafür geboren, was wir mit kurzsichtigen Augen für unser eigenes, kleines, persönliches Glück halten, denn wir sind nicht lose, unabhängige und für sich bestehende Einzelwesen, sondern wie Glieder einer Kette.“ (Konsul Buddenbrook) — Disziplin, Fleiß, Pflichterfüllung, Gehorsam, Glaube und Tradition statt persönliche Interessen und Wünsche – die Seele hat einen schwierigen Stand in der Lübecker Kaufmannsfamilie, die im Kampf um Erfolg und Prestige seit Generationen alle Lebensbereiche rücksichtslos ökonomisiert. John von Düffels Dramatisierung von Thomas Manns Debütroman stellt die Geschwister Thomas, Christian und Antonie ins Zentrum – die dritte Generation also, an der sich die Durchdringung von Ökonomie und Intimität, Leistung und Liebe am deutlichsten zeigt. Thomas übernimmt die Verantwortung für die Firma, hat Erfolg und spürt doch, dass ihm etwas fehlt. Christian bricht aus der Familientradition aus und sucht Freiheiten in zweifelhaften Kreisen. Antonie investiert ihre Mitgift vermeintlich erfolgreich, heiratet standesgemäß, jedoch unglücklich. Stimmen die Werte der Eltern und Großeltern noch? Und wann entmenschlicht der Wert des Geldes das Leben?

Dauer: 3 Stunden 15 Minuten, eine Pause

Termine / Karten

Besetzung

Fotos

Pressestimmen

„Der Besucher geht mit den Akteuren durch ein Wechselbad der Gefühle: Hoffnung, Verletzung, Wut, Verzweiflung. Die Fans eines klassischen Theaterabends kommen hier voll auf ihre Kosten.“
Radio Bremen, 26.November 2012

„Ein starkes Bild , das für einen langen, aber intensiven Abend steht. Überzeugend gespielt, stark besetzt. Großer Applaus.“
Bild, 26.November 2012

Diskurs

Im Gespräch mit unserer Diskurspatin Susanne Dahncke über Realitäten in heutigen Familienunternehmen hat jemand aus dem Produktionsteam angemerkt, Buddenbrooks sei ein Roman mit sehr wenig Liebe und sehr vielen Zahlen. Als sie uns fragte, ob wir denoch weitere Zahlen hören wollten, sagten wir ja: „Der Anteil der Familienunternehmen in Deutschland beträgt 75%, der Anteil der Arbeitnehmer die im Familienunternehmen arbeiten beträgt 65% und der Anteil des Bruttoinlandsprodukts beträgt 66%. Wie ist das mit der Unternehmensnachfolge? Der Übergang aus der Gründergeneration in die zweite Generation schaffen in Deutschland aktuell 76%. Von diesen 76% schaffen es in die dritte Generation gerade mal 32% und von denen schaffen es in die vierte Generation 16%. Das heißt die durchschnittliche Lebensdauer eines Familienunternehmens ist 24 Jahre. Im Vergleich dazu: Buddenbrooks hat 100 Jahre gefeiert. Je größer die Unternehmerfamilie ab der zweiten Generation ist, desto komplexer wird das Führen des Unternehmens und der Umgang mit den innerfamiliären Beziehungen. Gerade wenn Familienmitglieder sich in unterschiedlichen Lebensphasen befinden, stellen sehr divergierende Interessen das Unternehmen vor eine große Herausforderung.
Das wesentliche Merkmal der Unternehmensform ,Familienunternehmen‘ ist die strukturelle Kopplung der drei sozialen Systeme Familie, Unternehmen und Eigentum – drei Systeme mit sehr unterschiedlichen Spielregeln. Sie durchlaufen miteinander eine voneinander abhängige Entwicklung und geben sich dabei gegenseitig positive und auch negative Impulse. Die Familie ist dabei die größte Ressource des Unternehmens und gleichzeitig die größte Gefahr. In Familien wird das gemeinsame Leben sehr eng und intim miteinander vollzogen. Es gibt hohe emotionale Bindungen – ,Blut ist dicker als Wasser‘. Hier werden die intensivsten positiven Emotionen erfahren, gleichzeitig tragen Familienmitglieder untereinander Konflikte häufig so offen wie in keiner anderen Beziehung aus.
Das Zusammenwirken von Eltern und Kindern, Schwestern und Brüdern, Cousins und Cousinen, Tanten und Onkel im gemeinsamen Unternehmen stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten und gestaltet sich äußert mühsam. Es gibt Spannungen, die als diffus, verworren und paradox wahrgenommen werden können. Denn die im Unternehmen handelnden Familienmitglieder sind immer zugleich auch Mitglied im Familiensystem und / oder im System der Eigentümer. Gleichzeitig in drei Systemen Mitglied zu sein, kann einer Person den Eindruck vermitteln, sich ,falsch‘ zu verhalten, was immer sie tut. Da das System nicht einfach verlassen werden kann, entsteht eine Paradoxie, die nicht auflösbar ist. Man ist gleichzeitigen Erwartungen ausgesetzt, die sich einander ausschließen. Die Spannung zwischen den Polen ,familiär gerecht‘ und ,unternehmerisch richtig‘ ist das zentrale Paradoxon, welches die Zusammenarbeit in Familienunternehmen wesentlich beeinflusst. Das Verständnis von Gerechtigkeit in der Familie ist an die Erwartung geknüpft, dass alle gleich behandelt werden. In Unternehmen gelten das Leistungsprinzip und die Erwartung, dass dieses gerecht entlohnt wird. Weitere Paradoxien, die Familienunternehmen vor große Herausforderungen stellen: in Familien sind Kommunikation und Entscheidungsfindung personenbezogen. Unternehmen dagegen funktionieren langfristig nur, wenn die Kommunikation und Entscheidungsfindung schwerpunktmäßig sachbezogen sind. Familien versuchen, die Grenzen gegenüber der Umwelt geschlossen zu halten und verlassen sich eher auf die eigenen Kompetenzen. Ein Unternehmen muss aber, um die eigenen Chancen zu nutzen, offen gegenüber der Außenwelt sein. Familien hängen an Traditionen und haben damit tendenziell eine Vergangenheitsorientierung. Unternehmen hingegen müssen offen sein für Innovationen und Veränderung, um die Existenz zu sichern. Familienmitglieder sind Eigentümer und streben Existenzsicherung und Nachhaltigkeit für ihr Unternehmen an, Shareholder handeln jedoch nach Rendite maximierenden Entscheidungskriterien.
Das Unterfangen, sich innerhalb dieser Paradoxien gleichermaßen ,logisch‘ zu verhalten, ist nicht möglich. Ebenso kann man sie nicht auflösen, denn es gibt keine übergeordnete Rationalität. Für alle Beteiligten, einschließlich der familienexternen Mitarbeiter kann es ein kräftezehrendes Miteinander bedeuten, wenn nicht wirklich deutlich ist, in welchem System gerade agiert wird und welche Erwartungen an die Handlungen gestellt werden.“
Susanne Dahncke, Coach für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien